Nơi CEO, Ban điều hành và Quản lý cấp trung rèn phản xạ ra quyết định qua hàng trăm tình huống mô phỏng có phản hồi tức thì — lý thuyết đi cùng thực hành.
Phương pháp của Harvard, MIT & các tập đoàn đa quốc gia · 60+ năm tại thế giới · 19 năm tại Việt Nam cùng VBSC
Cách dễ hiểu nhất — là so sánh với việc học đánh golf trên simulator (mô phỏng) trước khi ra sân thật.
Không golfer chuyên nghiệp nào ra sân thật ngay từ đầu. Họ bắt đầu ở phòng tập mô phỏng — đánh bóng vào màn hình để hệ thống ghi quỹ đạo, phân tích kỹ thuật. Vững cơ bản rồi mới ra sân thật.
VBSC làm đúng như vậy với quản trị doanh nghiệp.
Anh chị điều hành một công ty mô phỏng trong các tình huống quản trị thiết kế công phu — nơi mỗi quyết định được kiểm chứng bằng kết quả dựa trên luận cứ và mô hình kinh doanh. Sai ở đây là bài học, không phải tổn thất. Thắng ở đây là kinh nghiệm, áp dụng ngay vào doanh nghiệp thật.
Mỗi cấp độ là một loại tư duy chiến lược cụ thể — anh chị bắt đầu từ Cấp độ 1.
Bám theo chu kỳ thị trường
Hiểu thị trường – Giành thị phần – Tạo lợi thế cạnh tranh
Bám theo vòng đời sản phẩm
Tạo sản phẩm phù hợp – Phát triển đúng giai đoạn – Tối ưu giá trị
Bám theo giai đoạn doanh nghiệp
Tăng trưởng bền vững – Mở rộng quy mô – Tối đa giá trị doanh nghiệp
Ba cấp độ giá trị — tăng dần theo thời gian tập:
Ba quy luật cốt lõi mà mọi doanh nghiệp đều đối mặt: Cung — Cầu, Dòng tiền, Đánh đổi. Anh chị hiểu sâu qua trải nghiệm trực tiếp, không phải qua sách vở.
Hàng trăm quyết định mô phỏng có phản hồi tức thì. Mỗi quyết định cho thấy ngay hệ quả dây chuyền lên các phòng ban — biến lý thuyết thành phản xạ.
Khi vào trận thật, mỗi quyết định đều dựa trên luận cứ và dữ liệu. Phòng ban nói chung một ngôn ngữ. Ban lãnh đạo đồng thuận nhanh hơn.
Sau mỗi game đấu, VBSC trả lại anh chị phân tích chi tiết: điểm mạnh trong cách ra quyết định, điểm yếu, xu hướng tư duy — để biết chính xác cần rèn gì cho game sau.
Trong game đấu tiên, anh chị được VBSC trực tiếp đồng hành — phân tích case của riêng anh chị, gợi ý cách áp dụng vào doanh nghiệp thật.
Đối thủ trong game là các CEO khác — không phải máy. Sau game, mọi người cùng nhau bàn luận case study, mở rộng góc nhìn.
Đây không phải lời hứa. Đây là những gì 10.000+ CEO đã trải nghiệm thật sau khi đi qua chương trình mô phỏng cùng VBSC — được áp dụng vào chính doanh nghiệp của họ.
Trước mỗi quyết định lớn, anh chị có thể lường trước hệ quả dây chuyền trên các chức năng cốt lõi của doanh nghiệp.
Khi đội ngũ cùng dùng chung một ngôn ngữ quản trị, các phòng ban tự phối hợp với nhau. Anh chị có thời gian thực sự để làm chiến lược.
Hiểu được giới hạn năng lực, biết khi nào nên tăng tốc, khi nào cần củng cố. Tránh được những đợt mở rộng nóng dẫn đến khủng hoảng.
Giờ vào cuộc họp toàn hỏi: "Lợi thế cạnh tranh của mình là gì?"
Yody đồng hành cùng VBSC trong nhiều khoá rèn luyện — với sự tham gia của Founder, CEO và đội ngũ quản lý.
Câu nói trên là bằng chứng rõ nhất rằng tư duy chiến lược đã thực sự "ngấm" vào công việc hàng ngày — không chỉ là kiến thức nghe rồi để đó.
Sau gần 20 năm thực chiến tại Việt Nam, VBSC tự chủ xây dựng nền tảng mô phỏng kinh doanh riêng — thiết kế gắn với thực tế quản trị doanh nghiệp Việt và tư duy của CEO Việt.
...và hơn 100 tổ chức khác.
Chuyên gia tư vấn chiến lược & quản trị doanh nghiệp với gần 20 năm kinh nghiệm. Là người đặt nền móng cho VBSC từ năm 2007, đưa Mô phỏng Kinh doanh từ thế giới về với doanh nghiệp Việt.
Gia nhập VBSC từ 2017. Trực tiếp đồng hành cùng các doanh nghiệp về chiến lược, xây dựng Hệ Vận Hành quản trị, và phụ trách triển khai các chương trình mô phỏng kinh doanh.
Anh chị sẽ được trực tiếp hướng dẫn bởi đội ngũ này — không phải qua trợ giảng, không phải qua tài liệu một chiều.
Hơn 10 năm đồng hành cùng cộng đồng CEO Việt — qua các chương trình Successlink, Hội thảo Hoạch định Chiến lược, Managing People và mô phỏng kinh doanh VBSC.
Thưa Thầy, càng học thì Em càng thấy dốt — dốt vì nghiệm lại với thực tế áp dụng thì sai nhiều quá. Các quyết định chức năng không đi theo chiến lược. Bản ngã dẫn các quyết định dịch ra xa với nguyên lý. Đến thời điểm phải quyết thì là quyết liều. Sau khi đi qua game mô phỏng cùng VBSC, đội Em mới thực sự nhìn thấy hệ quả dây chuyền của mỗi quyết định lên các phòng ban khác — và bắt đầu nói chung một ngôn ngữ.
Em xin chia sẻ bài học lớn nhất sau khi được Thầy hệ thống hoá lại kiến thức: Khi đưa ra các quyết định chiến lược — luôn phải có luận cứ vững chắc. Câu chuyện thất bại của Em: nhìn thấy doanh nghiệp khác đang làm tốt ở một dòng sản phẩm, Em nghĩ với nguồn lực của mình cũng có thể làm được, thậm chí tốt hơn — và mang tâm lý ảo tưởng đó lao vào trận chiến rồi thất bại. Em thấm thía câu Thầy chia sẻ: Đôi khi trong chiến lược, hãy chọn những việc mình đừng làm.
Em được học Thầy từ năm 2016, lúc đó Em chỉ có 1 nhà hàng. Chiến lược lúc đó với Em là cái gì đó rất mơ hồ — nhưng Em biết những điều Thầy chia sẻ là quá hay và quý giá. Em chụp ảnh ghi chép cẩn thận, năm nào cũng lôi ra để ôn luyện. Kết quả bây giờ là 10 năm — bên Em đã xây dựng được quy mô tới 100 nhà hàng. Em chia sẻ không phải để khoe khoang mà để chứng minh: chỉ cần thực sự nghiêm túc với những bài học Thầy chia sẻ — chắc chắn có kết quả lớn.
BƯỚC TIẾP THEO
Khám phá demo Cấp độ 1 ngay trên trình duyệt — xem cách phòng tập tư duy chiến lược vận hành từ bên trong.
| Đề Mục | Nội dung |
|---|---|
| Mục tiêu của chương trình |
Rèn luyện tư duy quản trị chiến lược thông qua công cụ mô phỏng kinh doanh. Phía dưới là bộ video hướng dẫn đầy đủ và slide tài liệu chương trình — anh chị xem xong là đủ kiến thức để bắt đầu chơi demo hoặc tham gia game thật.
Mở thư mục tài liệu trên Google Drive
Video hướng dẫn + slide chương trình
→
|
| Tình huống quản trị | Trong demo, anh chị sẽ tiếp quản công ty Toy&Joy — doanh nghiệp sản xuất đồ chơi trẻ em đặt trụ sở tại Đức. Phía dưới là 3 yếu tố cốt lõi anh chị cần nắm trước khi đưa ra quyết định. |
| 1. Mô hình kinh doanh |
Toy&Joy có 2 nhà máy sản xuất (Đức & USA), 2 dòng sản phẩm (Gấu bông cho bé gái, Xe đua cho bé trai), bán hàng tại 3 thị trường: Đức (10 năm, đã phủ toàn bộ điểm bán), Pháp (3 năm, đã phủ toàn bộ điểm bán), USA (1 năm, mới phủ 10% điểm bán).
|
| 2. Chiến lược kinh doanh |
Toy&Joy nhắm tới phân khúc Trung — Thấp với 2 sản phẩm không quá khác biệt. Khảo sát khách hàng năm trước cho thấy giá bán là yếu tố quan trọng nhất, sau đó mới đến chất lượng sản phẩm, quảng cáo và chăm sóc khách hàng.
Theo Michael Porter, với phân khúc này doanh nghiệp nên hướng tới chiến lược dẫn đầu về chi phí. Việc chọn đánh thị trường rộng (cả 3 thị trường) hay tập trung 1 thị trường nhỏ sẽ dẫn đến chiến lược kinh doanh và các quyết định chức năng khác nhau.
|
| 3. Vị thế của doanh nghiệp |
Mỗi công ty có xuất phát điểm khác nhau về tài chính, thị phần, năng lực sản xuất. Trong các buổi trải nghiệm của VBSC, các công ty được phân chia dựa trên năng lực của từng người tham gia: người chơi tốt sẽ được giao công ty đang yếu để vực dậy, và ngược lại — đảm bảo thử thách phù hợp với từng người.
|
| Tổng quan | Sau khi đọc xong Mục tiêu chương trình và Tình huống quản trị, anh chị vào menu Tổng quan để theo dõi 6 chỉ số cốt lõi đo lường giá trị doanh nghiệp qua từng năm: Doanh thu, Lợi nhuận, ROS, ROA, ROE và Thị phần. Đây là bảng điểm để so sánh kết quả của 20 công ty trong bảng đấu — công ty có nhiều chỉ số nằm trong top 3 nhất sẽ giành chiến thắng. |
| Phân tích thông tin 3C | Trước khi ra quyết định cho năm tiếp theo, anh chị cần đọc kỹ 3 nguồn dữ liệu dưới đây để có luận cứ vững chắc. Phân tích 3C là bước quan trọng nhất — quyết định có "căn cứ" hay "cảm tính" nằm ở đây. |
| 1. Công ty | Xem lại 8 biểu đồ chỉ số nội tại của công ty mình qua các năm: doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền, thị phần, tồn kho, năng lực sản xuất... Đi kèm là báo cáo tài chính đầy đủ gồm Kết quả kinh doanh (theo từng sản phẩm và tổng hợp), Dòng tiền, Cân đối kế toán. So sánh Dự báo (mình đặt ra ở năm trước) với Kết quả thực tế để hiểu rõ nguyên nhân chênh lệch — đây là bài học để điều chỉnh cho năm tiếp theo. |
| 2. Đối thủ | So sánh công ty mình với 19 đối thủ còn lại qua 7 biểu đồ: tăng trưởng thị trường, tổng nhu cầu, thị phần, sản lượng bán, sản xuất, tồn kho, nhu cầu chưa đáp ứng. Đặc biệt là bảng Lợi thế cạnh tranh — cho thấy điểm mạnh/yếu của từng đối thủ về Giá, Chất lượng SP, Quảng cáo, CSKH. Mục tiêu: xác định mình đang ở vị thế nào, ai là đối thủ trực tiếp, học gì từ những công ty đang dẫn đầu. |
| 3. Thị trường | Đọc báo cáo triển vọng thị trường cho năm tiếp theo: điều kiện kinh tế vĩ mô tại 3 thị trường Đức / Pháp / Hoa Kỳ, các thông số ngành (lãi suất, lạm phát, biến động cầu...). Từ đây dự báo xem thị trường sẽ tăng hay giảm, mức độ bao nhiêu, để làm căn cứ cho bước Dự báo bán ở phần Ra quyết định. |
| Ra quyết định kinh doanh | Sau khi có đủ luận cứ từ 3C, anh chị bước vào 4 nhóm quyết định cho năm tới. Lưu ý: các quyết định này liên thông với nhau — ví dụ đặt mục tiêu thị phần cao nhưng không đầu tư đủ vào sản xuất sẽ thiếu hàng; đầu tư marketing mạnh nhưng không vay đủ vốn sẽ âm dòng tiền. |
| 1. Dự báo bán | Gồm 2 bước: (1) Dự báo tổng nhu cầu thị trường năm tới sẽ tăng/giảm bao nhiêu % cho từng dòng sản phẩm Gấu bông & Xe đua, tại từng thị trường Đức / Pháp / Hoa Kỳ. (2) Đặt Mục tiêu Thị phần mình muốn nắm — dựa trên vị thế cạnh tranh đã phân tích. Thị phần × tổng nhu cầu = sản lượng cần sản xuất ở bước Cung ứng. |
| 2. Cung ứng | Quyết định 2 nhóm chính: (1) Đầu tư chất lượng sản phẩm và năng lực sản xuất (mua máy móc, mở rộng nhà máy) — các khoản đầu tư này có tác động dài hạn nhiều năm. (2) Lập kế hoạch sản xuất và logistic từ nhà máy Đức/Hoa Kỳ tới 3 thị trường — quyết định sản xuất bao nhiêu, chuyển hàng đi đâu, để đáp ứng đúng mục tiêu thị phần đã đặt. |
| 3. Bán hàng | Tại từng thị trường Đức / Pháp / Hoa Kỳ, quyết định 3 yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh: (1) Giá bán cho Gấu bông và Xe đua, (2) Ngân sách Quảng cáo, (3) Ngân sách Chăm sóc khách hàng. Lưu ý: ngân sách Quảng cáo và CSKH có hiệu ứng trong năm nay và một phần lan sang năm sau. Đầu tư mạnh giúp tăng thị phần nhưng giảm lợi nhuận trước mắt — bài toán cân đối ngắn hạn vs dài hạn. |
| 4. Tài chính | Quyết định về vốn lưu động và cấu trúc nợ (nợ ngắn hạn vay/trả, nợ dài hạn vay/trả) để đảm bảo dòng tiền không âm trong năm. Hệ thống sẽ tự động dự báo các kịch bản tài chính: số dư tiền mặt, hệ số nợ, để anh chị thấy ngay quyết định tài chính có "chống đỡ" được các quyết định ở 3 mục trên hay không. Cảnh báo: nếu âm vốn chủ sở hữu hoặc hệ số nợ >100%, công ty bị buộc dừng cuộc chơi. |
| Review + Feedback | Sau khi nộp quyết định, hệ thống chạy mô phỏng và trả kết quả. Anh chị quay lại đối chiếu: kết quả qua các năm có bám theo định hướng phát triển dài hạn không? Có học được gì để điều chỉnh kỳ tới? Đội ngũ VBSC sẽ feedback về luận cứ và logic ra quyết định của anh chị — phần quan trọng nhất, vì game không chỉ đo kết quả mà còn đo chất lượng tư duy chiến lược. |
Tổng % tác động của 20 công ty cộng lại = 0. Trọng số này giúp so sánh độ hơn kém của từng tiêu chí cạnh tranh giữa các công ty. Công ty có nhiều % hơn → có lợi thế cạnh tranh hơn → khách hàng ưu tiên mua nhiều hơn.
| Năm nay | Δ% | Năm trước |
|---|
| Năm trước | Năm nay | ||
|---|---|---|---|
| Tổng nhu cầu | Mức tăng trưởng dự kiến (%) | Tổng dự báo nhu cầu | |
| - | - | ||
| Năm trước | Năm nay | ||
|---|---|---|---|
| Tổng nhu cầu | Mức tăng trưởng dự kiến (%) | Tổng dự báo nhu cầu | |
| - | - | ||
| Năm trước | Năm nay | |||
|---|---|---|---|---|
| Thị phần (%) | Nhu cầu (đv nghìn) | Mục tiêu Thị phần (%) | DB nhu cầu (đv nghìn) | |
| - | - | |||
| Năm trước | Năm nay | |||
|---|---|---|---|---|
| Thị phần (%) | Nhu cầu (đv nghìn) | Mục tiêu Thị phần (%) | DB nhu cầu (đv nghìn) | |
| - | - | |||
| Năm nay | Năm trước |
|---|
| Đức | Hoa Kỳ | |||
|---|---|---|---|---|
| Gấu bông | Xe đua | Gấu bông | Xe đua | |
| Đức | Hoa Kỳ | |||
|---|---|---|---|---|
| Năm nay | Năm tới | Năm nay | Năm tới | |
| Năm nay | Năm trước |
|---|
| Đức | Hoa Kỳ | |||
|---|---|---|---|---|
| Gấu bông | Xe đua | Gấu bông | Xe đua | |
| Thị trường | Ưu tiên | Nhu cầu | Giao hàng | Δ |
|---|
| Thị trường | Ưu tiên | Nhu cầu | Giao hàng | Δ |
|---|
| Năm nay | Năm trước |
|---|
| đơn vị: nghìn EUR | Năm nay | %DT | Δ% | Năm trước |
|---|
| đơn vị: nghìn EUR | Năm nay | Δ% | Năm trước |
|---|
| đơn vị: nghìn EUR | Năm nay | %/tài sản | Năm trước |
|---|
| Chỉ số | Năm nay | Δ | Năm trước |
|---|
